Tal y como está el mercado empresarial, en particular nos referiremos a la mediana y gran empresa, acomodarse sin competir por las primeras posiciones puede acarrear el ceder terreno ante los embates del mercado o, sencillamente, ser devorado por la competencia.
Esta huída hacia delante obliga a que las empresas otorguen especial atención a lo que pueda suponer de innovación y puesta al día para su crecimiento. Sin embargo, puede ocurrir que en aras de ese desarrollo, la empresa realice una revisión interna que permita detectar posibles errores y suponga una mejora del rendimiento que, por muy conseguida que esté, signifique un mínimo avance con respecto a las empresas líderes.
Hasta ahora, el empresario, cansado de los parámetros tradicionales de análisis que no le repercutían un beneficio sustancial, se veía forzado a reinventar su organización para elevarla a los límites deseados. Como llovida del cielo, la solución apareció de la mano de la necesidad de supervivencia. A mediados de los 80, la compañía Xerox adoptó una forma novedosa de incrementar su crecimiento y se colocó a la cabeza del sector, basándose en el estudio y comparación de los diferentes modos de operar.
La historia del benchmarking es relativamente reciente. Sus orígenes se hallan a caballo entre finales de los años 70 y principios de la década de los 80. La respuesta de Xerox a la crisis en que se vio inmersa a raíz de la entrada de compañías japonesas en el mercado, dio como resultado la aparición de este nuevo concepto. El estudio “Hacia un mejor desempeño empresarial en América Latina”, elaborado por los autores Paul Esqueda y Benito Sánchez en su calidad de consultores del SELA (Sistema Económico Latinoamericano), se hace eco del caso Xerox y de su repercusión a nivel mundial.
Empresas como Canon y Minolta, entre otras, habían aparecido con fuerza en América, despojando a Xerox de la primacía que ostentaba. La revista Fortune recogió unas afirmaciones del presidente de Canon en las que confirmaba la intención de sacar a Xerox del mercado. La situación se tornaba complicada. Xerox había perdido toda la ventaja adquirida desde los años 60, más del 80% de participación en el sector en el ámbito internacional.
Xerox reunió a un equipo de personas con la misión de investigar no sólo el producto final, sino también los procesos de producción y los componentes. Se les pidió un punto de referencia (benchmark) sobre el que poder trabajar. El destino escogido fue la empresa afiliada Fuj-Xerox en Japón, aunque los informes también recogían información de otras máquinas de diferentes compañías.
El informe fue demoledor. Según Norman Rickard Jr, directivo de Xerox, el tiempo de entrega era dos veces más largo, sus productos tenían siete veces más defectos de manufactura, las líneas de producción tenían diez veces más partes defectuosas y la plantilla era dos veces más numerosa. Se antojaba necesario obrar un cambio y se adoptó el benchmarking. Los resultados no se hicieron esperar. Los costos de manufactura se redujeron al 50%, el tiempo de desarrollo de los productos disminuyó un 66% y descendió considerablemente el número de piezas defectuosas.
Acostumbrados a meros estudios internos, el benchmarking permitía abrir fronteras y compararse con otros. Sin embargo, Xerox entendió que compararse con la competencia directa aparte de resultar difícil por ser reacia a compartir la información, sólo les conduciría a igualarlos, no a superarlos. Con este pensamiento, concibió una nueva idea de benchmarking en la que las empresas estudiadas fuesen las mejores en cada sector. Seleccionó las partes de su compañía sobre las que quería hacer benchmarking y escogió a las empresas que destacasen en esas parcelas sin importar la industria a la que perteneciesen.
Así, según el estudio “Outsounrcing y Benchmarking” de Fabiola Mora y Walter Schupnick, de la empresa Ford se estudiaron los procesos genéricos de automatización para el sistema de ensamblaje; de General Electric, dedicada a los electrodomésticos, los sistemas de información; de L.L. Bean, dedicada a la ropa de venta por catálogo, el almacenaje; de DEC se informó de las estaciones de trabajo; del Banco Citicorp el procesamiento de documentos y, por supuesto, de Canon las fotocopiadoras. Como recompensa a su gestión recibió en 1989 el Premio a la Calidad Malcolm Baldrige.
Según T. Kearns, director general de Xerox de 1985 a 1991, “el benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”. Un nuevo mundo de posibilidades se abría ante los empresarios. El incremento de sus expectativas podría verse recompensado mediante la adopción del proceso de benchmarking y la posterior adaptación de un modelo que hacía liderar otras compañías. A su vez, esta cooperación y compenetración, el benchmarking se basa en un acuerdo entre las empresas, provoca una apertura a las novedades y posibles cambios del mercado. En definitiva, ayuda a conocer la realidad empresarial y prevenir futuros contratiempos.
{mospagebreak }Características
El autor de “The Benchmarking Book”, Micchael J. Spendolini, lo define como “un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”. Sin embargo, Robert C. Camp va un poco más allá en los fines últimos a alcanzar, “benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.
Tras observar estas definiciones, algunos conceptos merecen especial atención: evaluar, mejores prácticas, desempeño excelente. Cuando una empresa se decide a realizar un proceso de benchmarking debe identificar las secciones sobre las que realizar la comparación y cuantificar los ratios. Acumular la mayor información posible sobre sí misma y sobre su sector. Debe tenerse esto en cuenta para no incurrir en el error de cambiar de una teoría a otra sin tener un criterio establecido. En ese caso, no se trataría de benchmarking sino de algo conocido como turismo industrial, visitas a empresas sin pauta ni rigor en lo que se pregunta. Tampoco se trata de espionaje industrial, ya que se da el mutuo acuerdo para el intercambio de información.
Suele suceder que, a menudo, se confunda el benchmarking con el análisis competitivo. La diferencia radica en que, si bien este último, compara un producto de la competencia, sus características y su precio, aquél introduce más elementos de análisis, en especial sobre los procesos, que le otorgan un carácter más elaborado. Un aspecto básico en la comparación con otras empresas es, precisamente, encontrar la referencia con la que la empresa se pueda medir. Benchmark viene a significar eso, punto de referencia.
Los autores en general suelen aludir a aquellas compañías que realicen las mejores prácticas, que obtengan los mejores resultados en sus actividades, para tomarlas como objeto de estudio. Sin embargo, ¿cuáles son las mejores prácticas? No necesariamente la empresa que más productos venda tiene que ser tomada como referente único. Puede que, en otros sectores, haya organizaciones con un servicio de logística más eficiente, que lleven mejor su contabilidad o su departamento de atención al cliente sea excelente… Conviene señalar que el benchmarking se puede aplicar a cualquier apartado de la gestión. Se puede examinar cualquier sector y observar aquellos apartados en los que las empresas sean líderes. Se trata de asimilar lo mejor de cada organización para las áreas que van a ser objeto de mejora.
No se trata sólo de copiar, sino de adaptar esos procesos a la empresa. Para llegar a desbancar a la competencia y ser líder, hay que utilizar el proceso de benchmarking de forma continuada. Se debe estar alerta a los continuos cambios del mercado y al descubrimiento de nuevos métodos y maneras de trabajar en cualquier parte del mundo, que puedan elevar el nivel de calidad y beneficios de la empresa.
Categorías
Un análisis más pormenorizado del benchmarking nos permite identificar varias categorías. Atendiendo al sujeto del proceso pueden distinguirse tres clases: interno, competitivo y funcional. El de carácter interno es el que se realiza dentro de la compañía. Se analizan aquellos departamentos que presentan peores resultados y se les aplican los métodos de los que funcionen bien. Ocurre, principalmente, en multinacionales y grandes sociedades con empresas diversificadas internacionalmente. Las peculiaridades culturales, las diferentes regulaciones políticas o los distintos tipos de estructuras sobre los que se asientan las organizaciones pueden servir como exponente de una forma novedosa de actuación que exportar a otras áreas de la firma. Podría servirnos, en sus comienzos, el ejemplo de Xerox que utilizó para tal fin a su filial japonesa Fuji-Xerox. Una de sus ventajas radica en la facilidad para recopilar datos, debido a que ambas pertenecen al mismo grupo empresarial. Además, es un excelente paso previo para comenzar un benchmarking externo. Sin embargo, tiene el inconveniente de que contempla un campo de visión limitado. No busca más fuentes con las que determinar sus posibilidades.
La siguiente opción es el benchmarking competitivo. Aquí el punto de referencia es la competencia directa. La información proviene de los rivales. Los resultados de otras sociedades del sector pueden ser fáciles de obtener debido a los balances anuales que presentan. Incluso al competir en la misma industria, los sistemas pueden ser más fáciles de adaptar. Por el contrario, otro punto de vista indica que los datos relacionados con los procesos, estructuras y forma de elaborar los productos sean más difíciles de conseguir como consecuencia de la pugna y rivalidad entre estas entidades. Además, esa posible ventaja sobre los competidores puede estar protegida por una patente.
El tercer lugar lo ocuparía el benchmarkig funcional. Las organizaciones que se examinan no son rivales directos. Se trata de reconocer a la empresa líder en un área concreta, sin importar el sector. También se le llama genérico. Al tener las sociedades un buen número de competencias similares, se centra en aquellas funciones comunes entre ellas. Tratándose de compañías que no rivalizan en un mismo frente, son más receptivas para practicar el benchmarking y compartir información. En su contra tiene que, al pertenecer a sectores diferentes, puedan existir dificultades para adaptar los sistemas.
Existe otro modo de ordenación que tiene en cuenta los fines que se persiguen. Brevemente, haremos alusión a estos otros tres apartados. Hay un benchmarking cuyo interés radica en descubrir aquellas estrategias que se confirmen como más innovadoras y presenten mejores rendimientos, denominado estratégico. Recibiría el nombre de “de desempeño” aquél que, mediante la evaluación de las empresas seleccionadas, pretende establecer la situación de la compañía en el mercado. Por último, se conoce como “de proceso” al benchmarking que busca, por encima de todo, averiguar los métodos que produzcan un desarrollo ventajoso para el negocio, lo que se conoce como las mejores prácticas.
{mospagebreak }Proceso
Determinar una única teoría para realizar un benchmarking resulta complicado debido a la variedad de procedimientos que existen. A pesar de estas diferencias, puede observarse un nexo comùn entre ellos. Uno de los más conocidos es el de Robert C. Camp, ingeniero de Xerox especialista en logística, autor del libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”.
Establece una forma de operar que comenzaría con una fase de planificación. En un primer momento, conviene determinar el producto o el proceso sobre el que se quiere hacer benchmarking para, a continuación, seleccionar al equipo que lo gestione. Los informes deben ser rigurosos y detallados. A la hora de elegir una empresa con la que contrastar datos es importante tener claro el tipo de benchmarking que se va a realizar. Hay que considerar si la comparación va a ser con empresas del mismo sector o con compañías que se desenvuelvan de forma brillante en otros campos. Llegado el momento de recabar información, pueden utilizarse varias vías: desde el envío de cuestionarios y visitas concertadas hasta internet e información de dominio público.
La siguiente fase sería la de análisis. La empresa debe calibrar la diferencia que tiene respecto a la entidad colaboradora. Asimismo, hay que proyectar lo que se conoce como niveles de desempeño futuros, las cotas que se prevé se van a alcanzar. Se aprecia el punto hasta donde se llegaría y lo necesario para conseguir la primacía en el sector.
Una tercera etapa, llamada de integración, serviría para comunicar de una manera pormenorizada las conclusiones del benchmarking a cada uno de los departamentos de la organización. Se busca la aprobación y el apoyo de todos los estamentos para llevar a cabo los cambios oportunos. Extraídas las claves, es pertinente establecer metas funcionales y realistas.
Tras todo ello, se avanzaría hasta llegar al momento de la acción. Se desarrollan las medidas que aconseje el análisis del benchmarking. Puede acometerse su ejecución bien asignando un responsable que lo dirija o designando equipos compuestos para tal fin. Interesa supervisar el programa que se está llevando a cabo para confirmar que la progresión sea la adecuada. A causa de las cambiantes condiciones del mercado, es importante reflexionar acerca de los objetivos propuestos y de la vigencia de los referentes que se han escogido como modelos.
En última instancia, se llegaría al período de madurez cuando se lograse superar las expectativas deseadas. Otra manera de entender esta fase de madurez es cuando el benchmarking se adopta como una norma de trabajo continua, que se considera precisa y permite avanzar y situarse en las primeras posiciones de la industria.
Ventajas
El mercado de trabajo se recicla continuamente y genera nuevos enfoques para situaciones que parecen alcanzar su límite. Surgen de improviso pioneras estrategias con las que obtener éxitos y sortear barreras. La llegada del benchmarking vino a solventar, de alguna manera, los quebraderos de cabeza que la gerencia y la alta dirección padecían al enfrentarse a las veleidades del sector o a la intrusión de la competencia en terreno ajeno.
Mediante la adopción de este proceso, las compañías están enteradas de cualquier suceso del mercado que pueda afectar a sus intereses y establecer con antelación las soluciones adecuadas. Se hace menos necesario esperar la idea genial con que salir del apuro para cada exigencia. El benchmarking simplifica mucho las cosas, ya que procesos que han funcionado en otras empresas pueden ser adaptados con los retoques adecuados a la organización.
Es importante tener humildad para reconocer que hay otras vías de realizar y acometer los proyectos que son más eficaces. Esta apertura hacia nuevos métodos de trabajo debe proyectarse desde la gerencia, con motivo de que los cambios que se vayan a efectuar sean más rápidamente entendidos y aceptados por el personal. Suele decirse que las empresas que se muestran más receptivas a aprender de lo que ven a su alrededor son las más sólidas y se hallan mejor ubicadas en la industria. Conocerse y compararse con los rivales supone identificar el nivel donde se halla la empresa y desde ese punto de partida, planear alcanzar metas superiores.
El benchmarking debe entenderse como un proceso continuo que permite una mejora en el tiempo. Comparando, asimilando y adaptando modelos exitosos, la organización mantendrá alta la guardia y notará beneficios sustanciales en los procesos y en la producción así como una reducción en sus costos.
{mospagebreak }Obstáculos
Como cualquier estrategia, el benchmarking tiene sus riesgos. Ninguna empresa es idéntica a otra y tratar de emular acciones que ayudaron a otras compañías no garantiza el éxito. Las fórmulas que procedan del exterior deben acondicionarse a las circunstancias que rodeen a la organización. Es importante que, entre los cambios y la estructura de la empresa, haya coordinación y armonía para que aparezcan los resultados. Hay que respetar una serie de factores para que pueda lograrse el objetivo.
Sin embargo, para acometer un proceso de benchmarking, es imprescindible abordar otros parámetros que no sean únicamente la medición interna. Es pertinente mirar en otros espejos para conocer las limitaciones y calcular la brecha que se abre hasta superar a la competencia. En el criterio a seguir debe prevalecer la selección de los mejores en su clase. No basta una empresa que, sencillamente, funcione bien.
En el momento de planificarlo, conviene centrarse en aquellas parcelas que revelen peor rendimiento. Intentar abarcar todas las áreas con un planteamiento de mejora general puede conducir al fracaso. Los objetivos deben ser claros y concretos. El benchmarking debe ser apoyado sin vacilaciones por la dirección de la empresa. Una vez tomada la decisión, ha de tener el respaldo y la confianza de toda la compañía a lo largo de las distintas etapas del proceso. Ello provoca un clima de unidad favorable a su desarrollo. Por el contrario, si no hubiese un compromiso común con el proyecto y éste no estuviese integrado con la gerencia y el personal, en especial en las secciones donde se ejecute el benchmarking, serían nulas las expectativas de éxito.
Otro factor clave es acertar con la composición del equipo. Los empleados elegidos tienen que ser plenamente capaces y válidos para el desempeño de una función de la que depende, en gran medida, el futuro del proyecto. Para poder evaluar y aprender nuevos sistemas de trabajo hay que disponer del tiempo necesario. Las prisas y el acelerar los trámites con el fin de poner en práctica las posibles soluciones, pueden acarrear pasar por alto detalles significativos. Suelen estimarse de cuatro a seis meses para un equipo experimentado, siendo lo usual de seis a ocho. Pero no conviene dormirse. Si el periodo supera el año, puede suponer un estancamiento de las funciones del equipo.
Una vez realizado el estudio, es preciso que la atención no recaiga exclusivamente en los resultados sin tener en cuenta los medios. El producto final es importante, pero la característica del benchmarking es que no sólo coteja esos datos sino que observa la relación entre los sistemas y su rendimiento. Finalmente, resaltar el hecho evidente de que tratándose de una cooperación entre empresas, la cortesía y la caballerosidad deben regir sus relaciones. Poca honestidad mostrará quien no respete las reglas de ayuda mutua y abandone el protocolo establecido para su colaboración.
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